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企业管理:越简约,越高效

时间: 2018-05-16 10:16 来源: 点击:
小米和腾讯:组织扁平化、管理极简化 在短短的几年之内,小米能够进入全球手机产量前三名,我认为主要得益于他们对于互联网时代特征的把握,以及在此之下的一系列创新实践。在管理方面,雷军
  

 小米和腾讯:组织扁平化、管理极简化

  在短短的几年之内,小米能够进入全球手机产量前三名,我认为主要得益于他们对于互联网时代特征的把握,以及在此之下的一系列创新实践。在管理方面,雷军和他的团队也有很多颠覆性的理念和实践。

  比如,过去一直讲,企业不一定要找最聪明的人,而是找最合适的人,但小米就颠覆了这一招人理念。小米强调,要把产品做到极致、要超越客户需求,必须要找来超一流的人才。雷军认为,人力资源管理不在于管理,而是应该把80%的时间和精力用在找人上。雷军自己有一半的时间都用在招人上了。小米团队的核心人才几乎都来自于谷歌、微软、金山、摩托罗拉等行业内的优秀企业。要找到超一流的人才,就不能靠企业自己培养,而是要不惜代价去市场上挖。这与传统的强调企业要自己培养人才又有所不同。

  小米的这种理念不一定对,但不管怎样它满足了一个公司在高速成长期最需要的优秀人才,而且,不惜代价找来行业内最聪明的人才,也把别的公司的先进经验都带了过来。

  另外,就是组织扁平化和管理简化。小米认为,互联网时代要贴近客户、走进客户的心里,企业就必须缩短跟消费者之间的距离,跟消费者融合到一起。如此才能把消费者变为小米的“员工”,让消费者参与小米的产品设计研发,传播和推动小米产品。而要实现这些,组织就要尽量扁平、简约。

  小米的组织完全是扁平化的。七个合伙人各管一摊,组织架构基本上就是三级:核心创始人—部门领导—员工,任何决策都是“一竿子插到底”式的执行,能有效保障效率。为了避免团队臃肿,团队一旦达到一定的规模就必须拆分开,变成项目制的独立团队。

  小米的做法反映出互联网时代组织架构设计的一个很重要的理念:简约、速度、极致。

  管理要简单,要少制造管理行为,才能把事情做到极致才能快。在小米,除了七个创始人有职位,其他人全部没有职位,都是工程师。因为没有层级、没有职位外,大家也都不用去考虑怎么样才能得到晋升这样的“杂事”,可以专注于为客户提供产品和服务。雷军说,小米从来没有打卡制度,没有考核制度,就是强调员工自我驱动,强调要把别人的事当自己的事,强调责任感。大家是在产品信仰下、在责任感驱使下去做事,而不是靠管理产生效率。

  从这一点上来讲,小米内部完全是激活的,一切围绕市场、围绕客户价值,大家进行自动协同,然后承担各自的任务和责任。

  靠价值观凝聚人、牵引人,一切围绕客户价值,组织扁平化、管理简单化,这是从小米的实践中看到的互联网时代管理的创新。

  腾讯这几年也一直在做组织变革,变革的方向基本也是组织扁平化。腾讯提出,企业大了以后最大的问题是消除内部的敌人,要破除大企业病,保持小企业的灵活性和创新精神。所以,2012年开始,腾讯就在进行组织结构调整,不再以业务模块为中心或者以合伙人为中心,而是强调必须以客户为中心建立事业体。

  现在,腾讯已形成了七大事业群,包括网络媒体事业群、社交网络事业群、互动娱乐事业群、技术工程事业群等。各个事业群围绕客户来整合各种资源,真正建立以客户为导向的事业体。事业群里面也不再搞金字塔式的管理,而是基于客户群体形成大项目里套小项目的项目合作制,一个事业群里面有无数个项目组在合作。

  腾讯的这种组织变革其实是希望抓住互联网聚焦、快速、灵活的优势,在事业群里面充分发挥民营小公司的灵活性和创新精神。

  华为:缩小经营单位,打“班长的战争”

  华为最近一两年在组织变革方面做得比较多。任正非提出,“简化组织管理,让组织更轻更灵活,是我们未来组织的奋斗目标”。华为将从中央集权变成小单位作战,“通过现代化的小单位作战部队,在前方去发现战略机会,再迅速向后方请求强大火力,用现代化手段实施精准打击”,这就是“班长的战争”。

  为实现这种改革,华为开始建立子公司董事会。过去华为一直是中央集权,因为企业的资源不够,所以得把所有的资源集聚在一起形成强大火力去冲锋。现在,品牌资源、资金资源、客户资源都有了,这时候就需要变阵,要把企业的一些重大经营决策下放到子公司董事会。

  子公司董事会有一项重要的职责,就是代表资本方实现对经营者的监督。在强调“班长的战争”的同时,任正非提出,“我们既要及时放权,把指挥权交给一线,又要防止一线的人乱打仗,所以监控机制要跟上”。

  华为提出,要缩小作战单元,让前方听得见炮火的人指挥战争,提升一线的综合作战能力,五年以内逐步实现“让前方来呼唤炮火”。要缩减组织层次、缩小组织规模,部门要进行功能整合和合并,总部要变成资源配置和支援的平台,以便于能快速响应前方的呼唤。

  缩小经营单位,小单位作战,打“班长的战争”,是华为组织变革的一个趋势。我认为也是未来组织变革的一个趋势,因为在互联网时代,要快速捕捉机会、响应市场,组织就必须得精简、简约,要使得每个人都成为价值创造者、每个人都能有价值地工作。

  阿里巴巴:人力资本合伙人制度

  除了组织和管理变革外,在互联网时代还有一个重大的变化是利益分享机制的变化,从人力资源走向人力资本。小米是利益透明分享,海尔提出超值分享,华为要实行获取分享制,总之企业的利益分享机制正在发生变化。

  未来,可能会是知识雇佣资本,一个人少量控股甚至不控股就可以实现对这个企业的有效控制,称之为人力资本合伙人制度。这方面,阿里巴巴比较有代表性。

  阿里巴巴的股权结构是:日本软银集团孙正义占34.4%的股份,雅虎占22.5%,马云只占到8.9%,蔡崇信占3.6%,陆兆禧等高管和其他社会资本(包括员工持股)共占30.6%。雅虎的股份也可能属于孙正义的,因此孙正义才是真正阿里巴巴的大股东。如果从股权来讲,阿里巴巴应该算是个日本企业,但马云和他的创业合伙人实际掌控着企业的日常经营决策。

  阿里巴巴在美国上市,就是因为美国承认人力资本合伙人制。人力资本合伙人制最大的特点是同股不同权。资本方不参与经营企业管理,企业的经营权、管理权还是由企业创始人和职业经理人来进行。这就是为什么马云只占8.9%的股份,但可以有效控制这个企业的原因。

  阿里巴巴的人力资本合伙人主要来自两方面:马云自己培养的合伙人和空降的技术人才。就财富来讲,马云虽然只有8.9%的股份,但市值130多亿美元。阿里巴巴上市后,杭州一下子多了成百上千位千万级、亿万级富翁。

  这反映出一个趋势:在互联网时代,人们不一定要通过控股,通过知识、能力和人力资源的付出,把企业做大、把企业价值做大,同样可以获得极大的财富和价值。

  所以,我认为未来将进入人力资本价值管理时代。它有三个特点。第一,人力资源成为企业价值创造主导要素;第二,人力资源不仅要获得工资待遇,还要参与企业的利益分享;第三,人力资本不仅要参与企业利益分享,而且要参与企业的经营管理。

 
 
 

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